月曜日の朝、エース営業から「少しお時間をいただけますか」と声をかけられる。退職の意思を聞いた社長の頭に最初に浮かんだのは、送別会のことではなく、A社、B社、C社の担当者の顔だった。
これは架空の話です。ただ、売上の多くを社長や数人の営業に頼っている会社なら、まったく関係のない話とも言い切れません。
帝国データバンクによると、従業員や経営幹部などの退職が直接・間接的な要因となった「従業員退職型」の倒産は、2026年1〜7月に83件。前年同期の74件から12.2％増え、2022年以降5年連続で増加しています。2025年は124件で初めて年間100件を超えており、2026年はそれを上回るペースです。営業職に限った数字ではありませんが、人が辞めること自体が事業継続のリスクになる会社が増えていることは分かります。
もちろん、エース営業が一人辞めれば会社が倒産する、という話ではありません。考えたいのは、もっと身近なことです。
もし自社のエースが来月辞めたら、その人がつくっていた売上のうち、いくらが会社に残るでしょうか。
■エースが持っていくのは、売上だけではない
たとえば、年間5000万円を売る営業が退職するとします。会社が失う可能性があるのは、その5000万円だけではありません。
「このお客様は価格より納期を気にする」「この会社にはこの順番で提案したほうが話が進む」「ここまでは値引きしてもいいが、それ以上なら別の条件を付ける」。こうした判断がエース本人の中にしかなければ、それも一緒に会社から消えていきます。
さらに厄介なのが、案件の経緯です。なぜこの提案になったのか。前回、お客様は何に迷っていたのか。次に誰へ話を通す予定だったのか。CRMに「商談中」と書かれていても、その商談がなぜ動いているのかまで残っているとは限りません。
つまり、退職後に残る売上を決めるのは、エースが何社担当していたかだけではありません。エースの頭の中にあった顧客との関係、判断、案件の経緯を、どれだけ会社側へ移せていたかです。
以前の記事「社長が営業できなくなった日」では、社長自身が営業の中心にいる会社で、社長が営業できなくなったときに起きる問題を取り上げました。エース営業への依存も、構造はよく似ています。
■引き継ぎ資料に書けないものがある
担当企業一覧や商談状況は引き継げても、相手の反応を見て質問を変える、提案のタイミングをずらすといった判断までは、資料に残りにくいものです。
トップ営業本人も意識していない判断をどう会社に残すかは、「なぜ、トップ営業のやり方を共有しても、みんな売れるようにならないのか？」で詳しく取り上げています。
営業の属人化が怖いのは、会社が「何を知らないのか」さえ、エースがいなくなってから気づくことです。
■5分でできる「エースが辞めたら残る売上」チェック
まず、エースが窓口になっている取引先の売上を足してみてください。そのうえで、次の5つを確認します。
1. エースしか担当者との関係を持っていない取引先について、その年間売上の合計と、全社売上に占める割合はいくらか
2. 進行中の案件について、別の社員が「次の一手」を説明できるか
3. 値引きや提案内容を決める基準を、エース以外の人が説明できるか
4. 主要顧客が「なぜ自社から買っているのか」を、別の営業も答えられるか
5. 過去の失注やトラブルの経緯が、担当者の記憶ではなく会社に残っているか
1問目で出てきた金額と割合は、エースが辞めた日に、そのまま会社から消えると決まった売上ではありません。ただし、顧客との関係がエース一人にしかないのであれば、「会社から消える可能性のある売上」として最初に把握しておきたい数字です。
残りの4問で「分からない」が多いほど、その売上を次の担当者へ引き継げる確度は下がります。エースが悪いのではありません。売上を生むために必要な情報や判断が、個人の中に置かれている状態です。
このチェックで見るべきなのは、退職の可能性ではありません。「今日、その人がいなくても営業を続けられるか」です。
■今月、二人目の担当者をお客様に会わせる
退職リスクに対して今日からできることは、すべての営業ノウハウを整理することではありません。
まず、エースだけが窓口になっている主要な取引先を一社選び、今月中に別の社員を商談や打ち合わせに同席させる。これなら、大がかりな制度をつくらなくても始められます。
目的は、単なる顔合わせではありません。
ひとつは、顧客との関係をエース一人だけのものにしないこと。お客様に「この会社には、もう一人相談できる人がいる」と知ってもらうことです。
もうひとつは、エースがその場で何を見ているかを、別の社員が横で知ることです。どんな話題で相手の反応が変わったのか。どこで質問を増やしたのか。なぜその場では提案しなかったのか。同じ商談を隣で見ることで、資料だけでは分からない判断が見えてきます。
同席後には、「今日、お客様のどこを見ていた？」「なぜあの話題を出した？」と短く振り返り、気づいたことを記録しておく。受注案件を詳しく振り返る方法は先ほどの記事に譲りますが、大切なのは、見つけた判断を一度の会話で終わらせないことです。
少しずつ記録を蓄積し、引き継ぎ資料や新人教育にも使える形にしていく。そうすると、顧客との関係も営業の判断も、エース個人から会社へ移り始めます。
■エースがいる今が、一番残せる
エースが辞めるかどうかは分かりません。ずっと会社にいてくれる可能性もあります。
それでも、エースの知恵を会社に残す意味はあります。新人が育ちやすくなり、他の営業も判断しやすくなり、エース本人がすべての案件を抱え続ける必要もなくなるからです。
営業の属人化の解消は、退職が決まってから始める引き継ぎではありません。エースがいて、お客様との関係も、成功した案件も、失敗した案件も覚えている今が、一番多くを会社に残せるタイミングです。
売上は、エースの成績表に載っているだけなのか。それとも、会社の預金通帳に残る仕組みになっているのか。この違いは、エースがいる間には見えにくく、いなくなった日に一気に表れます。
こうした「特定の人がいなくても売上を生み出せる状態」をどうつくるかは、「「営業の仕組み化」とは何か―属人化から抜け出すための地図」で全体像を整理しています。
■参考
帝国データバンク「『従業員退職型』の倒産動向（2026年1-7月）」
