新しい営業組織をつくるとき、「まず、社内で一番売れている人を連れてこよう」と考える会社は少なくないかもしれません。営業を知っている。顧客を知っている。実績もある。その人に若手を教えてもらえば、新しい組織もうまく立ち上がりそうです。イトーキが新しい営業組織を必要とした背景には、長期の大型案件を十分に獲得できず、シェアが低下していたという課題がありました。原因を分析すると、案件情報をつかむタイミングが競合より半年ほど遅いことが分かります。案件が具体化してから動くのではなく、もっと早い段階で顧客との接点をつくる必要がありました。そこで2021年4月、同社はインサイドセールスとフィールドセールスを担う「DX営業部」を発足。営業本部の新卒社員16人全員を配属し、彼らを育てるために全国のアカウント営業からエース級の社員3人を配置しました。ところが、集められた3人はイトーキの営業ではエースでも、インサイドセールスの経験者ではありませんでした。
■18年の営業経験があっても、新しい営業は手探りだった
エースのひとり、駒川堅一氏は当時、四国支店長。アカウント営業歴18年でした。しかし、インサイドセールスの経験はありませんでした。対面営業なら、お客様の表情を見ながら話せます。一方、電話では声から相手の心情を読み取り、ニーズを整理し、仮説まで組み立てなければなりません。Forbes JAPANでは、駒川氏について、新入社員に教える以前に自身が学ぶ必要があったと紹介されています。ゼンフォースの導入事例には、当時の様子がさらに具体的に残っています。3人は書籍を読み、セミナーに参加し、自分たちで調べながらインサイドセールスを学びました。それでも、自分たちのやり方が正しいのか判断できず、社員の評価軸や評価方法もありませんでした。そこでイトーキは、エースを配置しただけで育成を完結させませんでした。社内だけで育成することには限界があると考え、外部の専門家を入れています。ここに、DX営業部のその後を考えるうえで重要な転換点があります。
■エースの経験ではなく、新しい営業に必要な「型」を入れた
イトーキが外部パートナーに求めたのは、座学だけではありませんでした。課題を出し、ロールプレイを行い、それに対して現役のインサイドセールス経験者がフィードバックする。さらに評価シートを導入し、何ができていて、何ができていないのかを客観的に見られるようにしました。もしエース3人の経験だけで新人を育てていたら、「イトーキで長年売ってきた営業のやり方」が教育の基準になっていた可能性があります。しかし、必要だったのは対面営業の縮小版ではありませんでした。電話という環境で相手の状況をつかみ、次の商談につなげるための、別の営業のやり方です。実際、ゼンフォースの導入事例では、研修を通じて電話でもより踏み込んで聞く必要性に気づいたことが紹介されています。エースが持っていた営業力を否定したのではありません。「イトーキで売れること」と「インサイドセールスを教えられること」を、同じ能力だと考えなかったのです。
■架電の多さを、新卒育成の仕組みに変えた
もうひとつ興味深いのは、イトーキがインサイドセールスを単なる効率化の手段にしなかったことです。新卒社員を育てる場所として使いました。DX営業部の新入社員はトレーニングを受け、2021年7月から架電を開始します。対面営業と比べると架電は回数が多く、PDCAを回しやすい。Forbes JAPANは、この特性によって新入社員が短期間に経験を積み、成長していったと伝えています。電話営業だから新人でもできた、という話ではありません。営業の試行回数を増やせる環境に、ロープレ、フィードバック、評価基準を組み合わせることで、「営業を早く経験できる場所」に変えたのです。現在では、毎年、営業配属の新卒社員全員がDX営業部に配属されています。そこで経験を積んだ社員は、DX営業部内のフィールドセールスなど、次のキャリアへ移っていきます。一時的な新人研修ではなく、営業人材を育てる入口そのものになっています。
■新卒が、次の新卒を教える
仕組みはさらに変化しています。Forbes JAPANによると、DX営業部では新入社員を指導するのは2年目の社員です。前年まで教わる側だった社員が、翌年には教える側に回ります。また、組織改革プロジェクトの中から「マニュアルがあったほうがやりやすい」「来年の新卒が迷わない」という声が上がり、プレイブックの作成が進められました。このプレイブックは、インサイドセールスの進化とともに現在も更新されています。ここまでくると、「エースが新人に営業を教える」という構図とはかなり違って見えます。最初に集めたエース3人だけが知識を持ち続けるのではない。若手が実践し、翌年には後輩を教え、そこで得た知識がプレイブックに残る。人を育てるたびに、組織側にも知識が残る構造になっています。
■なぜ、他社では同じことが起きにくいのか
営業改革を始めるとき、社内のエースを新組織の責任者や教育担当にすること自体は珍しくありません。営業成績が良い人を集めた以上、「この人たちに任せれば大丈夫」と考えたくなります。イトーキでは、そこで止まりませんでした。人の集め方から、既存組織とは違う判断をしています。新組織をつくるために既存の営業組織から人を抜けば反発が起きる。一方、中途採用でそろえるには時間がかかる。そこで、営業本部に配属された新卒16人全員を新組織に集めました。さらに、インサイドセールスが見つけた案件を既存のアカウント営業へ渡す形にも課題があると考えました。Forbes JAPANによると、この形ではアカウント営業は「案件の質が悪い」、インサイドセールスは「せっかく案件化したのに動いてくれない」と、互いに相手のせいにしてしまうといいます。そこでDX営業部の中に専任のフィールドセールスを置き、案件発掘から商談までを同じ組織の中でつなぎました。そのうえで、インサイドセールスという新しい領域については外部の専門家から型を取り入れ、評価基準、ロープレ、フィードバック、プレイブック、後輩指導へとつなげています。エースを集めるだけでも、インサイドセールスを新設するだけでもない。人の配置、案件の受け渡し、育成方法まで組織設計ごと変えたことが、イトーキ固有の判断でした。
■40人で、売上は15倍に
DX営業部は、発足時の16人から現在は40人規模へと拡大しました。人数では2.5倍です。一方、売上は直近4年間で15倍になっています。同じ4年間でイトーキ全社の売上が約1.2倍だったことと比べても、DX営業部の伸びの大きさが分かります。さらにForbes JAPANによると、過去5年で100人以上の新卒社員が配属され、定着率は93％。メンタル不調による休職者は、これまでのところゼロとされています。もちろん、この数字を外部研修だけの成果と見ることはできません。イトーキでは、架電だけを続けさせるのではなく、若手自身が組織改革のプロジェクトに参加し、2年目社員が新入社員を指導する仕組みもつくられています。森田良一氏は、離脱が少ない理由について「成長実感と貢献実感を得られているからではないか」と分析しています。売上の成長と人材育成を、別々の施策として扱わなかったところにも、この組織の特徴があります。
■「エースを集める」の、その先にあったもの
イトーキは、エースを使わなかったわけではありません。むしろ、新しい組織の立ち上げにエース級の社員を配置しています。違ったのは、「エースを配置したこと」を仕組みの完成だと考えなかったことです。対面営業で培った強みは活かす。一方で、インサイドセールスについては外部から新しい型を取り入れる。そして、新卒が短期間に何度も実践できる環境をつくり、翌年には教える側へ回し、知識をプレイブックとして残していく。エースが教え続けなければ育たない組織ではなく、育った人が次の人を育てられる組織へ。イトーキのDX営業部は、人の経験を組織に残しながら次の世代へ渡せる仕組みをつくりました。こうした、個人の経験を組織の仕組みに変える発想は、「「営業の仕組み化」とは何か―属人化から抜け出すための地図」で紹介している「営業の仕組み化」全体を考えるうえでも参考になります。
■参考
Forbes JAPAN「新卒主導のDX営業部が売上15倍、メンタル不調者ゼロ イトーキ大変革の道のり」
ゼンフォース株式会社 導入事例「イトーキ」
